ออสเตรเลียยอมรับซีอีโอคนนอก แต่พวกเขาไม่สามารถช่วยชีวิตได้เสมอไป

บริษัทที่ประสบปัญหามักจะสรรหาประธานเจ้าหน้าที่บริหาร (CEO) คนใหม่จากภายนอกบริษัท ดูเหมือนว่า วูลเวิร์ ธกำลังมุ่งหน้าสู่เส้นทางนี้ เช่นเดียวกับNational Rugby League นอกจากนี้ยังเป็นกลยุทธ์สืบทอดกิจการโทรคมนาคมยักษ์ใหญ่อย่าง Vodafone และ Telstra แนวคิดพื้นฐานดูเหมือนตรงไปตรงมา: ค้นหาบุคคลที่มีทักษะสูงโดยไม่มีส่วนได้เสีย จ่ายเงินให้พวกเขาอย่างไม่เห็นแก่ตัว และให้พวกเขาทำการตัดสินใจที่ยากลำบากที่จำเป็นในการเปลี่ยนแปลงสถานะที่เป็นอยู่

สะท้อนการพัฒนาในสหรัฐอเมริกาและยุโรปการวิเคราะห์ข้อมูล 

ExecuComp ของเราเผยให้เห็นว่า บริษัท ASX200 กำลังเปิดรับ CEO ขององค์กรภายนอกมากขึ้นเรื่อยๆ ในความเป็นจริง มากกว่าหนึ่งในสามของการจ้างงาน CEO คนนอก ASX200 ในช่วงห้าปีที่ผ่านมาเกิดขึ้นในปี 2558 ซึ่งเพิ่มขึ้นเกือบ 25% เมื่อเทียบกับปี 2557

เกือบสองในสาม (64%) ของซีอีโอจากภายนอกที่ได้รับการว่าจ้างในช่วงเวลานั้นเข้าซื้อกิจการที่ประสบปัญหาราคาหุ้นเฉลี่ยลดลง 27% ในช่วงสามปีก่อนการแต่งตั้ง (ตามข้อมูลของ Yahoo Finance)

ทุกวันนี้ ผู้เล่นระดับโลกอย่าง Credit Suisse และ Unilever มองว่าการมีอยู่ในตลาดที่ดีขึ้นมาจากซีอีโอภายนอกที่ประสบความสำเร็จ ถึงกระนั้น หลักฐานเกี่ยวกับอัตราความสำเร็จของกลยุทธ์การสืบทอดตำแหน่ง CEO นี้ยังบอกเล่าเรื่องราวที่เตือนใจได้มากกว่า

การศึกษาแสดงให้เห็นว่าบุคคลภายนอกมีโอกาสสูงที่จะถูกเลิกจ้างภายในสามปีแรกที่เข้าทำงาน หลักฐานจากองค์กรขนาดใหญ่ของสหรัฐฯแสดงให้เห็นเพิ่มเติมว่า CEO คนนอกมักจะล้มเหลวในการส่งมอบการเปลี่ยนแปลงที่คาดหวังให้กับองค์กร

จำเป็นต้องนำบทเรียนสำคัญหลายข้อมาใช้หากบริษัทในออสเตรเลียยังคงมีแนวโน้มจ้างคนนอกเพื่อกอบกู้โลกต่อไป

โดยปกติแล้ว CEO คนใหม่จะใช้เวลาอย่างน้อย 2 ปีในการมีตราประทับที่มองเห็นได้บนกลยุทธ์ขององค์กร อย่างไรก็ตาม ผู้ถือหุ้นและนักวิเคราะห์ ที่ใจร้อน ต้องการผลลัพธ์ที่เร็วกว่าเนื่องจากเงินเดือนจำนวนมากที่พวกเขาจ่ายเพื่อสรรหาบุคคลภายนอก เนื่องจากแรงกดดันที่ต้อง แสดงให้เห็นผลลัพธ์ในทันที CEO เหล่านี้จึงลงเอยด้วยการตัดสินใจที่ยิ่งใหญ่ซึ่งมักนำไปสู่ประสิทธิภาพที่แย่ลง

การหมุนเวียนของ CEO มักจะจับคู่กับการปลดออกจากตำแหน่ง

ผู้บริหารระดับสูงโดยเฉพาะอย่างยิ่งผู้ที่อาจถูกส่งต่องาน อย่างไรก็ตาม ความสำเร็จของซีอีโอขึ้นอยู่กับประสบการณ์ของทีมผู้บริหารที่พวกเขาเป็นผู้นำ

ในความเป็นจริง การประมาณการบางอย่างแนะนำว่า CEO สามารถได้รับเครดิตเพียง 10-20%ของประสิทธิภาพการทำงานของบริษัท โดยทีมผู้บริหารที่มีประสบการณ์จะเสริมให้อีก 10-20% การสูญเสียบุคคลภายในที่สำคัญทำให้ซีอีโอคนใหม่ต้องนำทีมใหม่ที่มีประสบการณ์น้อยกว่า ในทางกลับกัน ผู้จัดการที่มีประสบการณ์น้อยมักจะมีส่วนร่วมในการเยินยอและความคิดเห็นที่สอดคล้องกัน มากขึ้น โดยระงับข้อมูลที่ไม่เห็นด้วยซึ่งมิฉะนั้นจะปรับปรุงคุณภาพของการตัดสินใจของ CEO

หลักธร รมาภิบาลแนะนำเพิ่มเติมว่า CEO ควรได้รับการแต่งตั้งจากกรรมการที่เป็นอิสระจากทั้งผู้สมัครและผู้จัดการของ บริษัท กระแทกแดกดันนี่อาจเป็นสาเหตุสำคัญประการหนึ่งที่ทำให้คณะกรรมการคัดเลือกผู้สมัครจากภายนอกได้ไม่ดี

เนื่องจากขาดประสบการณ์ใกล้ชิดกับผู้สมัคร กรรมการจึงมักอนุมานชุดทักษะที่สันนิษฐานได้จากผลงานที่สังเกตได้ของนายจ้างคนก่อนของผู้สมัคร ถึงกระนั้น สิ่งนี้ก็ลบล้างปัจจัยที่ก่อกวนเช่น สภาวะอุตสาหกรรมหรือโชคที่อาจส่งผลต่อ “ความสำเร็จ” ก่อนหน้าของผู้สมัคร เป็นผลให้คณะกรรมการอาจประเมินชุดทักษะที่เกี่ยวข้องของผู้สมัครจากภายนอกสูงเกินไป และตระหนักว่าไม่เหมาะสมหลังจากได้รับการแต่งตั้งเท่านั้น

คนนอกมีโอกาสต่อสู้ได้หรือไม่?

การศึกษาเน้นปัจจัยหลายประการที่สามารถช่วยให้กลยุทธ์การสืบทอดตำแหน่ง CEO คนนอกประสบความสำเร็จ

ประการแรก แม้ว่าบุคคลภายนอกจะได้รับการสนับสนุนจากบริษัทที่มีผลประกอบการต่ำกว่าเกณฑ์ แต่การศึกษาเมื่อเร็วๆ นี้แสดงให้เห็นว่าบุคคลภายนอกอาจเหมาะกับบริษัทที่มีผลประกอบการดีอยู่แล้วมากกว่า การจ้างบุคคลสำคัญที่ไม่คุ้นเคยกับห่วงโซ่ของการตัดสินใจที่นำไปสู่ผลงานก่อนหน้านี้ที่ย่ำแย่มักส่งผลให้การเงินตกต่ำลงอีก

ประการที่สอง ซีอีโอจากภายนอกคนใหม่ต้องการแผนสร้างแรงจูงใจที่กระตุ้นความมุ่งมั่นในระยะยาว อย่างไรก็ตาม การวิเคราะห์บริษัท ASX200 ของเราพบว่า CEO คนนอกที่ว่าจ้างระหว่างปี 2011 ถึง 2015 ได้รับ ค่าตอบแทนระยะยาวน้อยลงเกือบ 21% เมื่อเทียบกับการสรรหาคนวงในใหม่ คณะกรรมการของออสเตรเลียอาจต้องพิจารณาการออกแบบองค์ประกอบระยะยาวของแพ็คเกจการชดเชย ใหม่อีกครั้ง เพื่อป้องกัน CEO จากแรงกดดันด้านสายตาสั้นของตลาดออสเตรเลีย

คณะกรรมการยังจำเป็นต้องมีส่วนร่วมในกลยุทธ์มากขึ้นและรับผิดชอบต่อผลลัพธ์ที่ได้ ในการดำเนินการดังกล่าว คณะกรรมการของบริษัทที่มีผลประกอบการต่ำกว่าเกณฑ์จำเป็นต้องสร้างสมดุลระหว่างการควบคุมของ CEO ด้วย การทำงานร่วมกันเชิงลึกและการให้คำปรึกษาแก่ CEO คนใหม่ ในการตรวจสอบและสนับสนุน CEO อย่างเหมาะสม บริษัทจำเป็นต้องสรรหากรรมการที่มีเครือข่ายหลากหลายและประสบการณ์ภายนอกตลอดจนความรู้เชิงลึกเกี่ยวกับบริษัทและประวัติของบริษัท

ลุกขึ้นคนนอก

Corporate Australia เปิดรับ CEO คนนอกมากขึ้นเรื่อยๆ แม้จะมีค่าที่คนนอกนำมาให้ คณะกรรมการควรระวังอย่าคาดหวังให้พวกเขาเป็นผู้กอบกู้อย่างรวดเร็วจากความหายนะขององค์กรที่หยั่งรากลึก

การนำบุคคลภายนอกเข้ามาในสถานการณ์ที่เหมาะสมการกำหนดสิ่งจูงใจระยะยาวที่น่าดึงดูดใจ และการทำให้มั่นใจว่าคณะกรรมการมีส่วนร่วมอย่างแข็งขันและรับผิดชอบร่วมกัน พวกเขาอาจมีโอกาส

Credit : สล็อตเว็บตรง